“百变”风险管理——风险事件识别

连续三年没有增长，连续三年目标没有实现
，经过同学的推荐联系上了塔西雅老师。时间非常紧，现场交流时间只能有2小时，电话中塔西雅老师先给大家布置了任务，回顾连续三年目标没有实现的差异及原因分析，思考未来三年目标实现的关键风险与关键机会。

为了能够多一点交流时间
，董事长亲自驱车到虹桥机场接机，一路上跟塔西雅倾诉自己的苦恼。车到公司，董事长就带领塔西雅直奔会议室，五位核心高管已经将大家完成的作业投影在屏幕上。十几页PPT
，光差异原因分析就有几十条
，大家不可谓不认真
，关键风险也列了十多条
。

塔西雅老师看过之后问：“不是我们不努力
，只怪敌人太狡猾，几十条造成目标差异的原因都是外部的
，不可控的”。

董事长沉默了许久后，略带尴尬地说道
：“我们之前也做过分析，总是感觉无力改变，过去的咱不纠结，请塔西雅老师再帮我们看看目标实现的关键风险
。”

“一般情况下，公司实现从0到1的成长之后，步入成熟期，企业就需要开始做系统目标管理，包括使命
、愿景
、价值观的梳理，要做愿景推演
，战略规划，战略预算与月度的滚动预测
。

在战略规划的过程中，我们需要找到关键成功要素，对于一些从一线中成长起来的
，常常浸泡在一线的高管有非常强的行业洞察力，很多能第一时间敏锐地找到。

但是普通的管理层却很难那么容易地找到关键成功要素，如此我们希望通过风险管理的步骤和流程帮助大家找到关键成功要素。” 塔西雅老师试图给大家做一些梳理，希望大家有所启发。

这时候公司行政人员把外卖摆在大家面前

，因为塔西雅老师在路上跟董事长约定“午餐外卖解决
，会议不中断”。一是为节约时间
、提高效率
，二是让大家轻松交流、畅所欲言
。

“通常情况下，给定财务目标，让大家识别风险
，大家要么说一些‘董事长语言’

，诸如说采购的问题、销售的问题、财务的问题等等，或者说一些‘克强总理语言’
，诸如说经济问题

、技术问题、政策风险等。”塔西雅老师边吃边说
。

旁边董事长配合着把PPT翻到目标实现的关键风险，大家不自觉地都抬起头在屏幕上找到自己写的‘董事长语言’和‘克强总理语言’。

塔西雅老师简单吃过一点继续介绍说：“在不同的场景里面，风险的概括维度其实是不同的

。战略规划的时候讨论的是战略风险；战略预算的时候讨论的是战术风险；M+3预测的时候讨论的则是具体的经营风险。越来越具体，渐进明细
，它是一个相互承接的过程。我们一个个地来讨论。”

“首先看战略风险
，可以从价值链的维度谈客户类别风险，供应商类别风险，渠道类别风险，区域类别风险，不同类别的产品风险，运营风险
，不同类别的关键人才风险
，不同渠道的投融资风险等等，不同国家类别的战略风险等等。

外部的风险角度可以用STEP四个维度来讨论外部的风险，跟我们相关的社会类，消费习惯的改变
，流行趋势的改变，购物习惯的改变等给我们带来了重大的影响。跟我们相关的技术类，比如xx技术对我们的产品
、运营、市场等带来了哪些重大的影响。

依此类推，经济上，汇率，通货膨胀，利率
，税收政策，会计政策，等等的重大影响
。政治上
，比如中美贸易战对我们的某些市场的冲击，比如哪些政治立场会影响我们哪些领域或者国家的投资等
。

战略风险是要找到实现未来3-5年的目标的路径、方向和定位，所以需要对核心风险做出识别，然后根据识别出的关键风险，排兵布阵
。从而管理风险，找到实现目标的相对大概率的实现路径
，捍卫目标的实现。”

“因为时间关系，只能先谈到这里，回头你们跟Henry约时间

，我们再看战略预算风险分析
。”塔西雅老师一边收拾笔记本一边跟大家告别
。