企业在进行目标管理的时候，经常踏入的误区就是：考核替代全过程目标管理。准备设立年度目标的时候，企业经常会通过把目标分解并设立考核目标来进行管理，乍一听很有道理，但事实真的是这样吗？

将目标管理拆成分解和考核两个步骤
，是很多企业的惯用手段
。他们认为目标分解完了，也有了考核为目标保驾护航
，目标就能被完成得八九不离十

，企业就能高枕无忧了

。绩效考核确实可以在一定程度帮助我们激发员工的动力，让大家力往一处使
，这个动作你能说是错的吗？当然不能
。只是我们还得要考虑一点：把企业目标这么大一件事寄托在单独一个工具上
，能够规避风险吗？

如果企业希望通过绩效考核促使员工完成企业目标，那首先要了解的
，就是绩效考核的劣势。绩效考的短板其实很明显，比如在考核部门的时候选择的目标并不可控，就很容易导致目标完不成。举个简单的例子
，有的工厂用人工与产值的比重来考核生产部门
，生产部门说产值的变化受到价格变动比人工因素的影响更大，目标很大可能完不成，所以干脆躺平，大不了扣钱吧，少拿钱少操心
。而这样做的后果就是错过很多实现高质量经营成果的机会，实在令人惋惜。想要规避这个风险，就需要分解目标的人拥有很强的系统思维和前瞻思维
，对经营吃得很透才行
，而这本身就是很难的一件事；除此之外
，部门间的指标还可能存在冲突，或者目标过高或过低，缺乏标准的现象
。

事实上，哪怕把企业目标分解了
，大多数时候目标还是无法达成，很多企业老板会认为这是员工的胜任力的问题，当然不可否认确有这方面的问题
，但是员工的胜任力短期内很难有颠覆性改变

，企业又该如何改变现状呢
？从目标管理的角度，我们可以从目标制定，过程管理以及定期复盘关差的闭环式管理方法为员工找到实现目标的方法。

要知道
，目标制定不是单向的命令，而是通过逻辑和数据的共创达成的，在这个过程中，我们需要清楚地看到导致目标无法实现的因素，量化这些因素的影响程度，并找出最重要的因素

，通过改变策略来实现目标差距。这个过程不只是自己部门单打独斗
，还要定期安排跨部门协同的需求和共识
；不只是我以为、我感觉，更需要数据的支持，让员工知道如何行动可以实现目标
，帮助员工寻找到实现目标的策略。这个过程必须结合数据来找规律、定标准和划重点
，以便我们可以与员工一起共同创造共识和共同成长。如果能够建立目标与行为数据之间的联系，员工的目标将更加清晰
，对于目标完成也将充满信心，从而增加实现目标的机会
。

年末到年初通常是企业管理目标的时间段
，企业要想提高目标的实现率
，除了避免走入分解考核目标的误区外，还需要从目标管理的三角度实施闭环式管理。这不仅需要领导者的支持和引导
，也需要员工的积极参与和努力。只有这样，企业才能在汹涌的市场浪潮中稳步前进

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